这是《幸福研究所》的第 010篇文章
《幸福研究所》是哈佛商业评论中文版开设的特别专栏，是哈佛大学幸福课（积极心理学）的延展。从社会热点、人际交往、人文艺术、生活方式等领域，挖掘有趣的社会现象。通过简单却不容忽视的常识，帮你认识自己，获取更多幸福感。
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“戴夫是我的精神支柱。每当我觉得沮丧的时候，他都能保持冷静；每当我焦虑的时候，他都说一切都会好起来；在我不确定该怎么做的时候，他会帮我理清脉络。就像所有的已婚夫妇一样，我们的婚姻也有起起伏伏。不管怎样，戴夫总是让我感到，我被深刻地理解着，我被坚定地支持着，我被全然地深爱着。我一直以为，我将倚着他的肩膀，度过余生。”
——谢丽尔·桑德伯格《另一种选择》
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2015年5月，Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格的丈夫戴夫·戈德堡，在健身时因为冠心病导致的心律失常，不慎摔下跑步机，猝然离世。这场变故对于深爱着他的桑德伯格而言，无疑是一场毁灭性灾难。
作为《时代》2012年百大人物入选者，桑德伯格从2008年加入Facebook起，用4年时间成为了第一位女性董事会成员。在加入Facebook之前，她曾任Google副总裁、还曾任职于美国财政部...无论事业上取得多少非凡成就，当悲剧降临时，任何人都无法承受这突如其来的丧亲之痛。
2017年，桑德伯格与沃顿商学院知名心理学家亚当·格兰特合著了一本《另一种选择》，描述了她是如何一点点走出悲痛，重建复原力，继续之后的生活。
在各种痛苦之中，死亡是我们最恐惧面对的。面对丧亲之痛，个人需要承担起绝大部分心理重建工作。而作为企业的管理者，也同样需要帮助员工走出阴霾。
《哈佛商业评论》中文版2019年7月刊中的专题“当同事经历丧亲之痛，我们该如何做”，聚焦管理者如何帮助悲痛中的员工。所长将摘取其中一些重要观点，与大家共同分享。
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01.丧亲之痛指数配资综合服务平台，比想象中复杂难熬
“戴夫离开后，时间变得越来越慢，越来越慢。一天又一天，孩子们哭泣着，尖叫着。他们不哭的时候，我伤感地看着他们，等待着他们下一次需要安慰的时刻。而我自己的哭泣和尖叫，大部分都是憋在心里；有些时候，我也会忍不住释放出来，填满其他空间。我被空虚占满了——巨大的空虚占据了我的心脏、我的肺叶，限制了我思考的能力，我甚至无法呼吸。
悲痛是个极其苛求的伙伴。戴夫最初离开的那几天、那几周、那几个月，悲痛一直都在，他不只隐藏在海平面之下，还浮上了海面，细密、绵长，挥之不去。然后，悲痛又像海浪一样，急卷起来，冲刷撞击着，就好像要把我的心抛出身体一样。在那些时刻，我感觉自己连多一分钟的痛苦都不能再承受，更别说一个小时了。”
《另一种选择》中，桑德伯格用很多细腻的笔触描绘了亲历丈夫去世后，生活每一个细微之处发生的巨变。那些日常生活中很普通的事情，都会变得有杀伤力，所有的纪念日都会更加令人伤心。她还提到了一些在她从悲痛中重回工作岗位时面临的混乱与挣扎。但对于她而言：回到工作岗位对摆脱绝望很有帮助。
“回到工作岗位最初的日子非常混乱。我在Facebook担任首席运营官超过7年，但是，突然间，一切都不一样了，变得很陌生。当天第一个会议上，我能够思考的只是：“每个人都在讲什么呢？这个会议有什么意义呢？”然后在某一点上，我被拉入讨论——突然有一秒，也许是半秒，我忘记了一切，忘记了死亡，忘记了戴夫躺在健身中心地板上的样子，忘记了棺木下葬的场景。
那天第三个会议上，有几分钟我竟然睡着了，虽然脑袋上下轻晃让我感到有点儿尴尬，但我对此也感到庆幸，不只是因为我没有打鼾，而是这几分钟是戴夫去世后，我第一次感到放松的时刻。几周过去了，几个月过去了，我可以更长时间地专注在工作上。工作给了我一种做回自己的感觉，同事们对我的善意也让我知道，我的生活并没有那么糟。”
我们首先必须要去理解这种痛苦，才能更好的以同理心去看待工作中遇到丧亲之痛的同事。而令人难过的是，企业文化通常对处于丧亲之痛的员工不够友好。
桑德伯格也在书中表达：
“我一直相信，人们需要在工作中得到支持和理解；我现在更加深刻地体会到，悲剧发生之后这一点更为重要。但是，现实远非如此，这确实有些悲哀。在家人去世的美国私企员工中，只有60%的人有带薪假期，而且通常只是几天。当他们返回工作岗位后，悲伤会继续影响他们的工作表现。
亲人离去后，随之而来的往往是经济压力，这可谓是祸不单行。仅在美国，因悲伤导致的生产力损失就可以达到每年750亿美元。如果这些人有带薪假期，工作时间更灵活，甚至在特殊时期可以相应减少工作时间，并且能得到财务帮助，那么公司的损失就会降低，经历痛苦的员工也会减轻负担。”
宽松的休假政策，体贴的上级，以及公开交谈，都能为处于丧亲之痛的员工带来巨大帮助。然而，这些都是工作场合中的奢侈品。
管理者们更倾向于为员工庆祝新生儿诞生或生日，甚至有处理病痛的打算。但当谈到死亡时，他们总会沉默并转移视线。通常的处理方法是：他们尽量消除办公室的悲伤气氛，让失去亲人的员工独自呆几天，然后期待他们以全新的职业面貌回归工作岗位。
而这种近乎于“沉默共谋”（conspiracy of silence，由心理治疗师Julia Samuel发明）的方法，可能比丧亲本身造成的伤害更大。它剥夺了人们在哀悼期间本可以从工作中获得的支持，损害合作关系，让工作生活和工作场所失去意义。
“人们对死亡有两种本能的反应，一是悲痛，感到痛苦，难过。二是生存，继续下去，不被死亡击败。”管理者可以帮助员工应对这两种反应。如果能够“在员工经受打击的情况下与他们建立起信任，就会成为他们恢复的支柱。”Samuel还指出：“他们所获得的忠诚度和工作质量将会远远超出投入。”
02.管理者如何帮助员工走出悲痛？
英国精神分析师、“依赖理论之父”John Bowlby对悲痛的研究确定了三大哀悼阶段：
第一阶段：拒绝和愤怒第二阶段：痛苦，绝望和混乱
第三阶段：缓慢地重组和对生活的再投入
然而这三个阶段并不一定会按顺序展开。Bowlby认为“悲伤犹如潮涨潮落”。
面对死亡，每个人的反应都不会相同。这取决于他们与逝者的亲密程度和死亡本身的性质。意外死亡、暴力死亡或自杀可能更具有创伤性。
在丧亲后的一年中，最初的强烈悲伤和沮丧通常会减弱，但悲伤并非以整齐、线性的方式展开。悲痛的员工在丧亲后状态会时好时坏。因此，管理者需要理解以上三个阶段，并对每一个阶段做最有帮助的回应。
应对“空虚”：在场
无论是打电话，还是在能被接受的前提下亲自拜访，管理者到场意义重大。这不仅意味着管理者向员工证明他们受到了重视，并且获得了支持；也能够表明管理者认识到他们所经历的伤痛，并了解到他们希望告诉同事哪些事。
送花或慰问卡也非常贴心，管理者可以询问出席追悼会是否恰当。直接告知失去亲人的员工，关于假期和返工的政策，以及是否有灵活方案。还可以向员工保证，当他们返工时，同事们会欢迎他们回来。尽管一些管理者可能会觉得，事发后立即和员工讨论重返岗位很尴尬，但对方往往也希望获得清楚的答案。
在这一点上，Facebook给予了桑德伯格很大的精神支持与帮助。老板马克·扎克伯格不仅帮助筹划了葬礼，公司同时给予桑德伯格慷慨的丧假。在戴夫去世之后，桑德伯格还和Facebook的团队一起研究，将相关政策推进得更加深入和完善。
关于丧亲员工何时返回岗位，联邦法律并未规定公司需提供休假。但根据人力资源管理协会统计，2018年美国近90%的组织提供带薪丧假。2016年，丧偶或丧子的员工平均丧假为四天，失去亲密的家庭成员为三天，其他亲属为一到两天。虽然这可能让员工有时间处理丧事，但对于排解他们的情绪还远远不够。
近年来，Facebook和万事达卡已经将直系亲属丧假增至20天。这些政策在埃森哲、国家卫生研究院（NIH）及一些小公司中也很常见。另一种可能是通过员工援助基金，帮助员工承担葬礼或其他费用。
在制定明确和包容政策的同时，也要确保管理者不会有太多自由裁量权，以防止他们可能会偏向职级更高、任期更长或人际关系更密切的员工。
当员工准备好返岗时，管理者也要为其他同事做好铺垫作用。比如事先询问失去亲人的员工所想所需：“你希望同事如何回应？是否需要提前来公司一两个小时和大家打招呼，这样就不会显得返岗太匆忙？最近几周工时减半是否对你有帮助？”这些都能够帮助员工更好的进入工作状态。
应对“不在状态”：等待
虽然在丧亲的几天或几周后，员工开始继续工作，但悲伤通常会持续数月，或在几年之后爆发。因此，即使返岗的过程比较顺利，管理者也不能想当然地认为一切会恢复如常。人们很难意识到自己的情绪摇摆，更不会主动将它表达出来。
在这种波动中，人们很容易感觉“再也回不来了”。对管理者而言，重要的是认识到悲伤会模糊焦点、破坏稳定性和动力，这些要素正是工作中的“人才”所具备的。如果员工因为失去了对挑战和变化的兴趣，也并不能说明他已经“江郎才尽”或工作热情殆尽。识别和管理这些行为可以避免大量的误解和冲突。
那些工作中非常成功并且发现努力工作并无法减轻丧亲之痛的人，更容易在悲伤时“自我批评”。如果管理者能够像从前一样对待他们，但在一段时间内不会期望他们表现得跟从前一样，甚至帮助他们接受“失去亲人后，才华和敬业度并不会改变”，则能够另他们感到宽慰。
管理者可以在一段时间内，允许丧亲的员工远程办公或灵活工作时间；在常规考核之外，提供“升迁”或“离职”的扩展评估，讨论员工的适应情况，以及是否需要进一步调整。如果员工在丧亲六个月后，仍无法维持正常的工作职责，可能属于“复杂悲伤”症状，这与普通的悲痛过程不同，需要临床关注，甚至病假。管理者可以委婉建议他们寻求专业人士咨询。
应对“新的开始”：开放
在他人耐心和稳定的支持与关怀中，丧亲的员工随着时间推移会产生对抗死亡的“自我生成效应”。这些影响被称为“创伤后成长”，它包括对生活的新认识，更具复原力的希望，与他人更深层次的联系，以及充分享受自己现有一切的决心。
正如桑德伯格在《另一种选择》中描述的那样“像海浪一样闯入意识的悲痛，也会像潮汐一样退去。我们不仅停住了，而且会在某些方面变得更坚强。”
只是失去亲人之后，我们很难预测人们何时能够重获希望和决心。但一旦出现员工可能对生活和工作态度有所感悟等类似现象时，管理者就应该鼓励他们，通过适当的兴趣对此予以肯定。要知道最有帮助的管理者，不是那些以光明未来愿景吸引员工的人，而是那些倾听并支持他们的人。
此外，管理者去谈论他们自己失去亲人的经历，也有可能对丧亲者产生帮助。面临挣扎的人们会将这种坦诚，视为在工作场所谈论亲人去世的默认许可。如果人们有足够空间并获得许可，就更容易向发展深层关系、诚恳交流和进行有意义的工作方向行动。在得到支持的前提下，他们甚至会逐渐鼓起勇气公开谈论他们是如何在失去亲人之后成长起来的。
所长有话说前Google首席人力官Laszlo Bock曾在谷歌工作期间，倡导一项独特的人力资源政策，帮助员工直面工作中的死亡禁忌：“无论员工岗位和工作年限，任何一名故去员工的伴侣可在未来十年内领取该员工50%的薪水，以及每月每名学龄儿童补贴”。
Bock称，这项政策影响非常巨大，它反映了一个企业的价值观、同理心，并给予了患有绝症的员工极大宽慰。
人们大多忌讳谈论“死亡”。在东方语境下，人们更是习惯克制亲人去世后的悲痛之情。但悲痛，是人类共通的经历。生老病死是我们人生中无法拒绝的悲伤。
当事者需要找到释放悲痛情绪的出口，重建对生活的希望。而越来越多的企业，也应该将这样的突发事件纳入对员工的人文关怀之中。帮助受到创伤的员工恢复重建生活的“复原力”。
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